當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站>創(chuàng)意策劃>其他企劃>詳細(xì)內(nèi)容 保溫材料公司巧借債務(wù)鏈實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展策劃案 作者：佚名 時(shí)間：2003-5-9 字體：[大] [中] [小]

來(lái)源：湯佛平于1997年受聘擔(dān)任四川綿陽(yáng)大任企業(yè)集團(tuán)副總兼投資政研室主任，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展總策劃的身份，在市場(chǎng)行情驟變，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略受阻，企業(yè)財(cái)務(wù)狀況急劇惡化面臨困境及轉(zhuǎn)型壓力的時(shí)刻，獨(dú)立主持了本策劃案的制定與實(shí)施。
應(yīng)用：用于化解企業(yè)債務(wù)鏈，盤活企業(yè)存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展

內(nèi)容：
在經(jīng)濟(jì)高速成長(zhǎng)期中，很多企業(yè)都會(huì)存在價(jià)值泡沫，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退期到來(lái)時(shí)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良的企業(yè)就會(huì)面臨倒閉破產(chǎn)的困境，在多個(gè)非相關(guān)企業(yè)債務(wù)鏈中，尋求一個(gè)能增值運(yùn)轉(zhuǎn)的相關(guān)子債務(wù)鏈，進(jìn)行資源及債權(quán)債務(wù)的優(yōu)化組合，可以化腐朽為神奇，盤活多家資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)存量資產(chǎn)價(jià)值回歸。
綿陽(yáng)大任集團(tuán)巧用債
務(wù)鏈重組投資原理乘機(jī)進(jìn)行擴(kuò)張兼并了綿陽(yáng)第二石油公司、巧借危機(jī)主動(dòng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，把生產(chǎn)低技術(shù)含量的純產(chǎn)品導(dǎo)向性企業(yè)調(diào)整為以石油成品油經(jīng)營(yíng)為主的服務(wù)性企業(yè)。解脫了困境、實(shí)現(xiàn)了企業(yè)跨越式發(fā)展，盤活了二家的沉淀資產(chǎn)。提高了企業(yè)知名度和信用等級(jí)，使企業(yè)獲得更大發(fā)展空間。

案例：
綿陽(yáng)大任保溫材料廠成立于92年，96年集中幾家松散型聯(lián)營(yíng)生產(chǎn)廠聯(lián)合成立大任企業(yè)集團(tuán)，公司產(chǎn)品就是保溫材料，主要客戶是西北東北幾家煉油廠，年產(chǎn)值約2000萬(wàn)元。由于國(guó)家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控及走私油品沖擊，國(guó)家決定新的油田開發(fā)及煉油廠改擴(kuò)建工程停緩建后，導(dǎo)致為油田及煉油廠配套服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)萎縮。至96年底，大任公司應(yīng)收幾家煉油廠帳款達(dá)700余萬(wàn)元，企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈生產(chǎn)陷于停頓，想開發(fā)新產(chǎn)品，另辟市場(chǎng)既缺乏技術(shù)更缺乏資金，而且市場(chǎng)環(huán)境變化，再冒然上馬新產(chǎn)品，即便有錢，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也加大，企業(yè)陷入困境之中。公司唯有的本錢就是700余萬(wàn)元應(yīng)收款和幾年經(jīng)營(yíng)下來(lái)積累的煉油廠關(guān)系資源。因此，公司困境對(duì)策研究及企業(yè)新的發(fā)展規(guī)劃應(yīng)同時(shí)滿足實(shí)現(xiàn)以下幾個(gè)目標(biāo)：1．盤活700余萬(wàn)元債權(quán)；2．通過新產(chǎn)品開發(fā)或行業(yè)調(diào)整，尋求進(jìn)入一個(gè)新的穩(wěn)定發(fā)展空間，3．盡量利用煉油廠的關(guān)系資源。經(jīng)過市場(chǎng)廣泛調(diào)查及深入研究，終于鎖定了目標(biāo)：果斷進(jìn)行行業(yè)調(diào)整以兼并綿陽(yáng)第二石油公司為契機(jī)，進(jìn)入石油成品油經(jīng)營(yíng)行業(yè)，調(diào)整生存發(fā)展空間。綿陽(yáng)第二石油公司成立于1992年，是綿陽(yáng)市政府批準(zhǔn)成立的一家小型國(guó)有公司，具有批發(fā)零售各類成品油的經(jīng)營(yíng)權(quán)，鼎盛時(shí)公司一年銷售油品3萬(wàn)余噸。公司沒有原始資本金，注冊(cè)資本及經(jīng)營(yíng)資本，全部由銀行及信用社貸款構(gòu)成，至96年底，公司擁有5000噸油庫(kù)一座，加油站四個(gè)辦公樓一座，宿舍一棟，資產(chǎn)總額約1600余萬(wàn)，負(fù)債1300余萬(wàn)，其中累計(jì)銀行本息1100余萬(wàn)，尚欠煉油廠油款200余萬(wàn)，屬于明顯的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不良，由于國(guó)家銀根抽緊，企業(yè)無(wú)力支付到期銀行本息又不能按時(shí)支付成品油款，煉油廠停止供油，企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)力為繼，面臨破產(chǎn)困境，由政府牽線尋求買家，由于要價(jià)過高，尚無(wú)買家接手。湯佛平把二家的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)方向、債務(wù)組成、雙方資源及重組后未來(lái)發(fā)展前景作了詳細(xì)論證，策劃方案要點(diǎn)是：大任公司以零成本兼并手段代替現(xiàn)金購(gòu)買，以煉油廠債權(quán)換取對(duì)方經(jīng)營(yíng)權(quán)，以雙方債務(wù)鏈重組，盤活雙方資產(chǎn)，并借機(jī)調(diào)整大任公司行業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，達(dá)到一石三烏。經(jīng)過談判，最終實(shí)現(xiàn)了大任公司以承擔(dān)第二石油公司債權(quán)債務(wù)方式，零成本兼并了對(duì)方，經(jīng)煉油廠、石油公司、大任公司債務(wù)重組后，大任公司的700余萬(wàn)元盤活，煉油廠沖銷原石油公司200余萬(wàn)欠款后，陸續(xù)發(fā)來(lái)了500余萬(wàn)元的成品油，由此實(shí)現(xiàn)了多方共贏，皆大歡喜。大任公司盤活了700余萬(wàn)元應(yīng)收款，并借機(jī)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)行業(yè)， 由競(jìng)爭(zhēng)激烈的技術(shù)含量低的單一產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入了相對(duì)壟斷的油品流通服務(wù)行業(yè)，財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)也大為改善，企業(yè)生存空間發(fā)展前景都明顯改善；石油公司資金短缺問題獲得了解決，避免了破產(chǎn)，并借機(jī)調(diào)整了經(jīng)營(yíng)機(jī)制，企業(yè)業(yè)務(wù)興旺，效益明顯改善；銀行的債權(quán)有了償還保證；煉油廠解除了三角債同時(shí)擴(kuò)大了業(yè)務(wù)量；政府避免了因企業(yè)破產(chǎn)安置職工的負(fù)擔(dān)。
同時(shí)，由于實(shí)行了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)機(jī)制(競(jìng)爭(zhēng)上崗，目標(biāo)責(zé)任到人，企業(yè)形象宣傳，營(yíng)銷手段靈活，促銷廣告常新，經(jīng)營(yíng)班子月績(jī)考核等)大任石油公司(兼并第二石油公司后改名)，業(yè)務(wù)量提高幾倍，現(xiàn)金流量增大，企業(yè)信用提高，又獲銀行信貸支持，辦理了銀行承兌匯票，使大任石油公司業(yè)務(wù)量放大一倍以上。預(yù)計(jì)年油品銷售在10萬(wàn)噸以上，大任集團(tuán)公司成了最大贏家。

解釋：
本策劃案涉及到多角債權(quán)債務(wù)優(yōu)化組合，巧借債權(quán)杠桿進(jìn)行企業(yè)兼并，借兼并化解企業(yè)危機(jī)(困境)并進(jìn)行行業(yè)轉(zhuǎn)移調(diào)整。把債務(wù)鏈作資源實(shí)現(xiàn)資源增值變現(xiàn)等多方面知識(shí)創(chuàng)新內(nèi)容，現(xiàn)分成幾個(gè)要點(diǎn)加以闡述：
1．三角債或多角債是我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的一個(gè)普通現(xiàn)象，令政府銀行，企業(yè)各方都十分頭痛，迄今宏觀上尚無(wú)良策。許多企業(yè)束手無(wú)策，這必然導(dǎo)致企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)大大貶值以至消失，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，或者因流金缺乏而經(jīng)營(yíng)困難，甚至面臨破產(chǎn)困境，把企業(yè)債務(wù)鏈當(dāng)作一個(gè)資源來(lái)開發(fā)利用，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的一種創(chuàng)新。這種創(chuàng)新逐漸會(huì)推演成一種更為理性的模式。
2．企業(yè)兼并在歷史的經(jīng)驗(yàn)中，往往是大兼并小，強(qiáng)兼并弱，實(shí)兼并虛，現(xiàn)金流量充盈的兼并現(xiàn)金枯渴的等等，而本案例中，二個(gè)同樣面臨困境的企業(yè)，同樣虛弱、現(xiàn)金枯渴的企業(yè)，用債權(quán)債務(wù)優(yōu)化組合的方式實(shí)施兼并，實(shí)現(xiàn)了弱十弱＝雙活的局面。本策劃案能成功實(shí)施最關(guān)鍵的二點(diǎn)，一是雙方信息與知識(shí)的不對(duì)稱；試想：如果第二石油公司信息與知識(shí)高于大任公司，石油公司完全可以反過來(lái)吃掉大任公司，以低價(jià)、分期付款的方式購(gòu)買大任公司的債權(quán)，使大任公司勉強(qiáng)存活，石油公司借機(jī)壯大。二是雙方危機(jī)形式與決策模式不對(duì)稱，石油公司的危機(jī)在明處(社會(huì)公知)而大任公司的危機(jī)在暗處(僅限于企業(yè)內(nèi)部)，在決策模式上，石油公司閉目塞聽，束手待斃，而大任公司閉門思過積極進(jìn)取，聘請(qǐng)能人，圖謀再起，結(jié)局是石油公司被兼并，資源被大任公司優(yōu)化利用，這也證明了策劃師在企業(yè)中的作用。三是用債權(quán)代位兼并方式盤活債權(quán)。借機(jī)實(shí)現(xiàn)企業(yè)行業(yè)調(diào)整，一氣呵成，同時(shí)達(dá)到3個(gè)目標(biāo)：盤活700余萬(wàn)元債權(quán)，進(jìn)行行業(yè)轉(zhuǎn)移進(jìn)入一個(gè)穩(wěn)定發(fā)展空間，充分利用企業(yè)的原有的關(guān)系資源。論效果這是傳統(tǒng)做法無(wú)法達(dá)到的。
本策劃案經(jīng)進(jìn)一步推演可適應(yīng)更多行業(yè)的企業(yè)解決債務(wù)鏈尋求發(fā)展提供參考。
注：該策劃案的整理時(shí)采取的是舊標(biāo)準(zhǔn)，所以，"內(nèi)容"只有兩個(gè)自然段。
專家點(diǎn)評(píng)：
湯佛平策劃案最有價(jià)值之處是用市場(chǎng)的方法而不是用投入的方法解決危機(jī)問題，這是一個(gè)典型的雙邊融資的策劃案例。
該策劃案在理論提升上還有一定的空間沒有開發(fā),"內(nèi)容"中的核心思路是"在多個(gè)非相關(guān)企業(yè)債務(wù)鏈中，尋求一個(gè)能增值運(yùn)轉(zhuǎn)的相關(guān)子債務(wù)鏈，進(jìn)行資源及債權(quán)債務(wù)的優(yōu)化組合"，什么是"非相關(guān)債務(wù)鏈"？怎么"尋找"？怎么"優(yōu)化"？因?yàn)闆]有進(jìn)一步深入到操作層面，所以，"解釋"難以與"內(nèi)容"一一對(duì)應(yīng)，這對(duì)于湯佛平先生徹底復(fù)制自己的成功是有妨礙的。